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建立面向未来的集团财务战略管理体系

2014-6-17 15:56| 发布者: peterguan| 查看: 1333| 评论: 0

摘要: 建立面向未来的集团财务战略管理体系 2012-08-29 《TCL动态》策划 点击: 1090 ——访TCL集团高级副总裁、CFO黄旭斌 《TCL动态》:近几年,集团财务管理工作克服了全球金融危机的影响,在保障企业运营、 ...

建立面向未来的集团财务战略管理体系

2012-08-29 《TCL动态》策划

——访TCL集团高级副总裁、CFO黄旭斌

《TCL动态》:近几年,集团财务管理工作克服了全球金融危机的影响,在保障企业运营、支持业务发展、控制经营风险等方面取得了较好的成绩,请您谈谈是如何规划集团整体财务工作的?
黄旭斌:自2008年我担任集团财务负责人以来,在总结吕总等前辈们经验的基础上,又经过四年多的实践,集团财务管理已基本形成了一套较为系统的思路和框架,归纳起来可以总结为“一二三四五六”。
“一”是指一个目标,即“集团整体价值最大化”。这是整个财务系统最重要的战略方向。集团整体价值最大化意味着顾客体验到最好的价值、国家有最多的税收、股东有最好的回报、员工有最好的成长、合作伙伴有最好的收益。所有这些利益关联方都能得到合理回报的唯一途径,就是集团要实现整体价值最大化。
“二”是指财务的两项核心职责,即创造价值和管控风险。现在的财务早已不是过去账房先生的概念了,工作着力点要从反映过去转向管理未来,“外盯机会、内看风险”二者要兼顾。一般而言,财务创造价值有两种方式:一是通过支持产业经营实现利润;二是资本增值,也就是“用钱生钱”。管控风险也有两个方面:一是经营风险,二是财务风险。所谓经营风险就是要避免在资产经营上亏钱,过去我们在这方面有很多教训,如2005年的手机、2006年的空调在库存管理方面损失很大。财务风险方面,最需要关注的是现金流不能断掉。现金流就像人的“一口气”,一个人无论有多么强壮,只要这口气过不了就会死掉。
“三”是指财务的三项核心能力。第一项是运营支持能力。即财务支持业务团队把业务做成功的能力,这是财务的首要职责。要把财务部门的成功通过业务部门的成功去实现,只有业务成功了,财务才算成功;业务不成功,财务无论做得多么好都不算成功。第二项是风险管理能力。我有个比喻,财务就像足球场上的后卫,要守住自家球门,不能让对手攻破,要做到这一点,严格的风险控制是非常重要的。第三项是价值创造能力。包括通过协助经营创造价值和财务直接创造价值,就像足球后卫不仅要守住球门不失,而且还要主动创造机会去进球。
“四”是指财务管理的“四个四”。第一个“四”是财务运营四阶段即筹钱、花钱、赚钱、分钱,财务在不同的阶段有不同的定位与职责,并且必须对每一件事情、每一笔钱的结果负责。筹钱包括融资、借款、发债和发股票等;花钱就是资源配置,财务要提出专业性的意见,既要投对方向,又要做到少花钱、多办事,把风险管控好;赚钱包括财务供应链管理、资产周转及成本费用管理,也包括产品怎么定价,怎么跟对手谈结算条件等等,财务都要积极参与;分钱就是绩效管理,事关团队的激励约束与企业经营目标的达成,是企业的“指挥棒”。第二个“四”是财务的四项常规工作,一是财务报告,二是资源配置,三是风险管理,四是决策支持。尤其企业很多重大业务决策财务一定要参与,如果没有财务参与就做了,那这个财务主管是不合格的。第三个“四”是指涵盖财务工作的四个市场,一是产品市场,二是金融市场,三是政府市场,四是资本市场。在这四个市场中,除了在产品市场财务是后台以外,其他三个市场财务都是前台的角色,把财务简单理解为一个内部管家的说法已经落伍了。第四个“四”是评价财务工作的四个标准,一是算清帐,二是筹够钱,三是管好风险,四是当好参谋。如果一个财务主管做到了这四条,我认为至少可以打80分。
“五”是指财务要有五种力量。一是推动力。一般的企业经营都是先从钱开始,最后又到钱结束。企业的第一推动力就是资金,在这方面财务理应成为“主角”;二是牵引力。财务通过预算牵引每个企业向着集团既定的战略目标前进,要管好这个“指挥棒”不出现偏离,偏离了就没有预期的效率与效益;三是控制力。即内部控制体系及信息化建设。集团与产业集团总部如果不能够实时了解各业务单元内部运作,就会成为“瞎子”和“聋子”。财务系统要通过强大的内控风险管理与信息化系统把集团上下之间的信息不对称降到最低,这对于集团与各产业集团来说是非常重要的,一旦失控往往会导致灾难性后果。四是影响力。财务的影响力主要来源于专业能力和解决具体问题的能力。如报表一出来,财务能够透过数字说清楚业务的实质、管理的真相、亮点和暗点,那么你的影响力就很强,企业所有的经营决策也都会离不开你。五是洞察力。就是在事情或风险还没有发生之前,财务人员能够预先觉察,并及时向决策层提出建议并果断执行。它好比围棋里的先手棋,要先人一步,细中见危,防患于未然。这属于提前规划与管理未来的工作,往往事半功倍。如这几年集团对金融危机的应对、对一些重大风险的及时处理与化解是卓有成效的,就好像中医倡导的“治未病”,我们真的受益良多。


“六”是指财务牵头负责的六大管理系统,即扎好六座硬营。一是预算管理系统,这是集团整个战略落地的“指南针”,财务工作的“龙头”,也是集团总体战略目标和企业具体经营规划之间的“桥梁与纽带”,这几年预算管理工作进步很大,去年预算准确率已经达到了95%左右,预算的牵引作用得到了较好的体现。二是资金管理与营运系统。主要是通过财务公司进行资源集中管理与优化配置,原则是按照集团战略要求和市场规划限劣扶优、有保有压,这个系统目前越来越完善,依然是集团的核心竞争力之一。三是风险管理系统。风险一般分两种,一种是预计可以带来收益的风险,一种是完全不产生收益的风险。显然,前者涉及到理性的风险经营,必须乐观面对;而后者则是我们风险管理与防范的重点。风险管理系统是打造一家百年老店的必备基础,也是预防意外损失的核心工具。四是信息披露系统。这是集团财务管理的一个品牌,这几年我们在信息管理和披露上广受市场好评。集团现在能够在2月份发布年报,很多中小公司都做不到,及时的信息披露使得我们企业整体的反应及决策速度大大加快了。五是税务管理系统。这方面一直是财务系统的短板。从今年开始,我们要争取用三年左右的时间,建立起像预算、资金管理那样比较完善的税务管理系统,这个是直接创造价值的,而且还可以防范很多风险。六是管理会计系统。实际上就是决策支持系统。财务应该广泛地参与从投资到运营的所有业务决策,提供及时到位的专业分析支持。这项工作去年全面启动,集团在2011年举办了首届管理会计项目评优比赛,各企业的积极性很高,开展了50多个项目,有力地支持了经营决策,我们从中评出了16个优秀项目。今年还将继续举办这样的比赛,我与中欧商学院许定波教授交流了这个信息,他表示很感兴趣,愿意来参加第二届项目评比颁奖活动。我们争取该系统建设三年左右能够大见成效,尽快把短板加长。
目前集团已明确了未来十年的宏伟蓝图,正在向千亿级企业集团目标迈进。我们必须提前规划与建设好强大的财务运营与管理系统,扎好这六座硬营,确保集团能够经得起任何风浪的冲击。但在它尚未最终建成之时,我常有一种如临深渊、如履薄冰的感觉,倍感巨大压力。

《TCL动态》:财务的三项核心能力是财务核心价值的集中体现,也是财务系统落实集团“三个能力”战略的重要举措。请问在这方面具体开展了哪些工作?取得了哪些成绩?
黄旭斌:第一项在运营支持能力方面,我们近几年推进了很多工作。首先要做到能够把经营结果信息以最快的速度反映给业务团队,这个月的毛利率、费用率、利润率、周转指标是多少,以帮助业务团队迅速地作出调整。2008年我上任后做的第一件事就是推动集团及各企业“报表提速工程”,经过这几年的努力,我们的报表日期从每月18号提前到了8号,部分企业甚至提前到了5号,这是一个非常大的进步。当时在泰科立任职的赵忠尧响总应最快,成效也最明显。其次,要做到资源保障有力,这是整个集团的生命线,必须做到稳如泰山、固若金汤。资源是业务发展的第一推动力,我们要确保:对健康的业务,绝不让它缺钱;对不健康的业务,说不清楚绝不给钱。集团财务公司在这方面做得很好,广受集团上下的好评。再次,财务部门要成为业务部门的决策助手与帮手,优质高效地做好生产经营决策支持服务,如采购量和产量决策、成本分摊、产品定价等,财务要深度参与并快速提供专业意见和提示风险、应对措施,保障业务顺利进行。


第二项在风险管理能力方面,这几年,我们一直按照李董多次强调的“扎硬营”要求,扎实推进各项基础管理工作,取得了很好的成效。集团在各监管部门及银行评级都是很好的,不但没有受到任何监管机构的通报、批评、谴责和处罚,还经常获得表彰,这是非常不容易的。我们要成为业务合规操作、效益良好并成为受人尊敬的企业,其关键就是做好内部控制。2011年,TCL集团被广东证监局选为9家最早实施内控的试点单位之一,2012年2月,大华审计师出具了TCL集团历史上第一份标准无保留意见的内控专项审计报告。今年,内控建设将进入全面推广阶段,准备用三至五年的时间,集团将逐步建成风险智能管理体系、风险预警机制和风险地图。风险管理的另一项工作是对重大风险点的管理,包括存货风险、应收账款风险和汇率风险。这几年三大风险管理持续推进,已在集团上下深入人心,效果还是不错的。
第三项在价值创造能力方面,一是通过服务经营创造价值,目前很多企业的项目投资和日常经营决策越来越需要财务提供专业意见,财务对业务的支持已经深入到企业的每一个环节。二是财务直接创造价值,主要包括四个方面:一是配合集团有关部门及企业,研究有关产业支持政策,申请国家财政科研补贴;二是推进税务筹划和企业理财,这方面每年为集团创造的价值都是以亿为单位的;三是内部协同效应最大化,即财务公司对资金实行集中管理,并对成员企业提供成本不高于银行、效率不低于银行的优质高效服务。目前集团成员企业在财务公司的资金存放率都在98%以上,这说明他们对资金集中管理是非常认同的;四是外部利润最大化,即财务公司按照市场化原则参与外部金融市场如票据市场、债券市场、外汇市场等的交易,以获得风险最小化基础上的最大利益。去年财务公司在外部金融市场获利情况不错,我们用了一部分利润去补贴成员企业,减免了大部分企业的收费,很好地支持了企业发展。

2007年获得“董事长特别奖”

《TCL动态》:作为集团的CFO,您每天要面对很多客户和工作,您是如何分配您的时间和精力,以保证在有限的时间内创造最大的价值?
黄旭斌:我心里有一个财务工作链模型,根据这个模型,我把客户分为两类:内部客户和外部客户。作为财务主管,要时刻辨别最重要或最有价值的客户是谁?就内部客户而言,首先我认为最重要的是包括各产业集团及业务群CEO及管理团队在内的业务伙伴,帮助我们的业务伙伴把业务做成功是最重要的,财务信息要及时让他们了解,资源要配置到位,决策参谋角色要做好,否则财务就没有存在的价值。这是“皮”与“毛”的关系,我在这方面沟通的时间是比较多的。其次,集团董事、监事、高管层及公司股东(机构投资者)是我非常重要的内部客户,如李董等高管层最关注什么、最想了解哪些信息,自然就是我最重要的工作之一。如李董经常关注资金运营、银企关系及整体经营结果、纳税情况等最新信息,还有各企业业务是否健康、经营有哪些风险点等。因此我要经常给他提供分析报告、决策建议。我也经常与薄总、董事们及监事会领导沟通汇报集团经营情况,合作很愉快。遗憾的是,目前我们财务报告的通俗性、简练性、可视性与领导们的期望还有较大的差距,今后我和整个集团财务团队要加倍努力赶上才行。我也经常参加投资者见面会,或接待投资者调研,经常一起沟通探讨公司的经营管理问题,公司已形成了尊重股东的企业文化和传统,我一定要坚持下去。另外,还有一类特殊的内部客户,就是我直接分管的各企业财务主管及部门员工、集团财务委员会委员等,各企业财务总监的思想、工作动态可能是我平时牵挂最多的方面,他们是保一方平安的财务大臣,他们的阳光心态与工作绩效直接影响到各成员企业经营的稳定与品质。因此,我常常是财务总监们委屈、牢骚与抱怨的总仓库和转化器,我定位自己是当了两个行长,既是金融银行行长也是抱怨银行行长。我经常要对某位财务总监或表扬、或提醒、或劝解、或批评、或警告、或安慰,这几乎是家常便饭,但我很享受与战友们沟通的乐趣,尤其是看到他们丢掉怨气重新充满激情投入工作中去的时候,我才睡得格外香甜。还有,集团分管部门的每月例会及集团财委会会议是两个不可或缺的有效平台,我都会花大量时间去精心组织,收获也很多。这三类核心内部客户一般要占我一半以上的工作时间,我非常感谢各位领导及战友们的关心和支持。

为杰出经理人颁奖

外部客户方面,最重要的就是政府部门、监管机构及银行等金融机构,这属于财务外交范畴内的工作。首先,银行等金融机构方面我要投入很大一部分时间与精力,尤其是省级分行及总行领导、境外合作银行领导的接待与会谈,我是100%到位的,这是我最核心也最擅长的工作之一。我也非常感谢金融界的新老朋友这么多年来对我们集团的理解、信任和支持,除了合作愉快外,还与很多行长老总们结下了十分深厚的私人友谊。有的朋友离开银行多年了,至今还保持经常的来往与问候,令我感动。其次是供应链的核心伙伴及知名企业集团,如集团的核心供应商、经销商,一旦涉及到财务方面的问题,我要和财务团队帮助业务伙伴把有关问题谈下来。我也不定期带队去国内知名企业学习考察,从中获益良多。监管机构也是我非常重要的外部客户,如银监会、证监会、外管局、税务局、、国资委、财监办、审计局、交易所、中国银行间市场交易商协会、中国财务公司协会、审计师事务所等。如果他们出具一份不认可我们的报告,其负面影响是难以估量的,所以平时我要花很多时间来维护这些外部客户的关系,经常主动去沟通汇报与联谊。在这里我也非常感谢监管机构对我们的理解、信任、支持和帮助,我认为外部监管机构就是我们集团免费的监事会,他们的严格要求是对我们的有力鞭策,他们的建言与良策都有力促进了集团管理水平的提升。
总之,对于所有内外部的利益相关者,我们一定要分清谁最重要、谁最有价值,就要相应的重点投入精力和时间,至于其他一般的常规工作要信任团队并充分授权,但也要关注它的过程,比如我对财务公司的日常运营是高度授权的,但我也直接分管财务公司审计部工作,确保运营规范高效,这样大家都很开心。高层管理者一定要下最重要的那步“棋”, 抓住最重要的客户,做最有价值的工作,这样才能在有限的时间内创造最大的价值。

《TCL动态》:目前,集团财务系统有1000多位财务人员,您是如何管理这个团队,不断提升他们的能力素质以适应集团国际化管理的需要?
黄旭斌:财务管理不能再等同于传统的钱与账的管理了,我们也要从以钱为主转向以人为本。也就是说,我们财务主管眼睛里不能总是钱和数字,要更多的转向关注人,包括外部的的客户、合作伙伴和监管领导,以及内部的员工和业务伙伴等,要主动成为值得他们信赖的朋友,帮助他们成就自己的事业,这才是真正的以人为本。因此相应的管理方式也要以控制导向转向引导与激励导向。具体到财务团队管理方面,我认为首先要建立一种公平、公正的评价规则和文化氛围,这是非常重要的。如果没有公平、公正的文化,就没有人愿意走进这个队伍,也没有人愿意真正做事,优秀的人也会流失。其次,在用人方面要德才兼备、唯才是举,财务主管不能只用与自己性格接近或自己喜欢的人,尤其绝不能在财务系统建立派别、山头主义,这是我最深恶痛绝的。要完全根据公平、公正的原则,凭品德、绩效去用人,这才是健康的用人观。过去我只要突然听到有优秀财务主管离职的消息,立刻就有一种痛到骨子里的感觉,希望今后这种体验越少越好。还有,就是要将合适的人用在合适的岗位上,千万不要唯学历至上,要能力第一,做到人企适配、人人适配(CFO与CEO要适配)。
人才培养方面,针对集团现有的1000多名财务人员(其中销售公司480多人),最近我们启动了财务任职资格通道体系建设。这是对财务人员一次系统的人才盘点、职业规划和分类管理,对财务团队的成长是非常重要的,也是团队凝聚力的重要来源。我们要真正关心基层的财务人员,因为未来的财务高管也是从他们当中产生的。一定要让他们感觉到在TCL不仅仅是打份工,而是有一套系统的职业生涯规划在帮助他们个人成长与进步,这样他们就不会只用手干机械活,而是用脑干创意活,效果就会倍增。所以从一定意义上来说,每一位财务总监首先必须是一个人力资源总监,而不只是熟悉财务专业管理而已,要主动去策划和帮助每一个下属拥有一个成功的职业生涯。我非常愿意成为兄弟姐妹们成功的铺路石,真诚希望大家在TCL开心快乐!总之,带队伍是各级财务主管的第一职责,如果队伍带得好,那么你这个系统肯定是有效的。
在团队建设方面还有一个很重要的原则就是要坚决执行“红线”制度。前几年袁冰总主持出台了财务系统七条“红线”,不管什么人,碰到红线坚决处理,这是袁冰总的一大贡献。我一直对各级财务主管强调,你们一旦主动故意违法违纪,我是不会保的,而且会坚决依法依规查处;但是当你顶不住某些业务领导的压力时,我将全力保护你。这些年主动去碰“红线”的人越来越少了,但这些规则、制度还要经常讲,反复地讲。
前段时间集团人力资源管理中心总经理宋波对我讲,这几年集团财务骨干的流失率是集团所有职类中最低的,对此我感到很开心,这也表明我们近几年的团队建设工作是有成效的。

参加2012年全球经理人大会合影

《TCL动态》:作为集团财务系统的负责人,您的管理风格是怎么样的?对财务管理人员,您有怎样的期望和要求?
黄旭斌:财务人是一群平凡的人,也是一群专业的人,是一群常常“轻看成绩、重看问题”的风险人,是一群很看重投入产出比的“利益人”。因此,我常常提醒自己与战友们:一方面,我们必须在对外交往时,既是集团的品牌形象大使、企业文化的传播者及诚信营销的践行者,展示出TCL人阳光爽朗、专业儒雅、创新进取、追求卓越的精神风貌;另一方面,在企业内部我们只做不说或多做少说的职业特性决定了我们只能当隐形冠军与幕后英雄。我们必须要学会推功揽过的内修功夫,甘当配角,还要耐得住寂寞,抵得住各种物质诱惑,常修诚信之道,常念贪欲之害,常怀律己之心。到目前为止,我只有建行与TCL两段职业生涯,但从事的工作内容基本相同,都是与钱打交道,我深知沉静、坚毅、低调、温和的品质对财务职业人的极端重要性。就管理风格而言,我有一个自己的“三度”理论:首先是要有“刚度”。刚度就是财务主管的原则性,就是用人做事都要出自公心而非私利,没有原则性的人不值得信任。一个没有原则底线的财务人员无论有多么能干,都不能用。所以这些年我在选拔财务总监时都反复问:这个人的品格怎么样,有没有原则性?其次要有“气度”,即包容性,要有胸怀。心有多大,舞台就有多大,确实是至理名言啊。财务主管在很多公司里是矛盾的焦点之一,尤其是跟业务部门的误会、冲突是很难避免的。业务与财务,有时隔行如隔山,所以财务一定要了解业务,要善于沟通,不要总觉得只有自己是对的。要能包容业务对财务的误会,要能够换位思考。同时也要善于包容与任用各种不同风格的部属,用人所长,允许别人有棱有角,你能包容别人,别人才能尊重你,这是相互的。如果没有这种心态,带好队伍是非常难的。第三要有“灰度”,即能够理性妥协,凡事都不要一根筋走到底,凡是不伤原则与红线的事都是可以商量的,和气生财。做财务主管应该有两个导向:一是原则制度导向,二是业务成功导向,这两个导向必须相结合,不可偏废。如果因为坚持原则而让业务失败了,那么这种坚持是毫无意义的。财务人员从某种程度来说要当好业务伙伴顾问和参谋的角色,要善于在纷繁复杂的制度和规则冲突中找到一个最佳的结合点,去帮助业务伙伴把客户拿下,把这单业务拿下。现代社会充满着不确定性,整个国家经济正处于快速发展的社会主义初级阶段,完全符合规定的事情是很少的,财务既要有原则性,又要有点灰度,要学会妥协,做到敬业、专业和职业相结合,这是现代财务的特征之一。
对于财务人员,我希望大家时刻要有一个好的职业心态。我个人的座右铭是“只管耕耘,不问收获”,就是单纯地享受做事过程中的快乐,喜欢当多做少说的幕后英雄。具体而言:对业务团队,我们要有“感恩”的心。业务让财务提供支持,这是他们给财务团队的一个服务战友、发展自己的机会,一个能够体现财务价值的机会。我常与车间工人、商场促销员交流,也经常与销售网络老总、研发主管等交往,常常被他们的顽强拼搏、任劳任怨的优秀事迹所感动,我们的每一份订单、每一份销量、每一份利润都是战友们血与汗的结晶,都非常来之不易!因此,我也一直提醒自己及团队一定要把最好的财务金融服务奉献给我的战友们,他们其实就是我们财务团队的“衣食父母”。对领导,我们要有“感激”的心,他们把你放在这个岗位上,这么信任你,你就要勇于担当、少讲借口、交付结果,绝不要辜负领导的期望;对监管机构,我们要充满“尊重”,他们是一种规范企业发展与进步的力量,也是健全完善企业治理结构的良性推动力。只要你合规经营,他就会支持你、表扬你、帮助你且不需要企业支付成本。监管机构是我们免费的监事会,我们要利用好这种力量,让我们的经营更加合法、规范。对员工,我们要心存“感谢”,感谢他们把自己的青春年华投入到企业,把自己的才华发挥出来,实现个人和企业的双赢。如果财务主管都能有这种心态,人同此心、心同此理、换位思考,我相信什么事情都能够做好,财务工作也能够不断进步。

《TCL动态》:集团进出口部去年开始划归您分管,请您简单描述一下它的职责和定位,您是如何管理这个与财务不太相同的部门?
黄旭斌:从去年8月份开始,我的工作增加了对集团进出口部的分管。虽然进出口部跟我原来分管的财务系统部门有所不同,但在某些方面也是密切相关的。进出口部的职责也是两项即“服务与管理”,核心理念与财务公司也一样,即“寓管理于服务之中”。进出口部的工作内容可以归纳为“三个务”,即关务、商务财务
关务,就是负责协调、处理集团产业在进出口事务、商务方面的涉及海关、检验检疫、口岸等政府部门的关系,争取优惠政策与待遇,帮助解决相关问题,并进行相应的风险控制;商务,就是负责集团产业的进口物料采购、在香港的物流中转工作及一般贸易进口业务,提供安全、方便、快捷、高效的进出口服务;财务,就是指进出口部为企业做好进出口结算方面的财务管理与服务,用好资金,同时也为集团创造一定的财务收益。
近年来海关的监管越来越严格,对企业的进出口管理提出了更高的要求。我们的成员企业多是上规模的企业,一旦关务风险处理不当就可能带来几百万、上千万元的损失,导致企业海关信用等级降低、进出口成本增加及停产整顿等风险,企业及负责人还要承担相关的法律责任。我希望进出口部今后要更加重视“管理”职责的发挥,高度重视关务内控建设,当好集团进出口业务的“保护神”与“守护神”。我也借此呼吁各位企业老总要高度重视关务风险的管理与预防,同时要用好用足集团进出口部这个专业高效的服务平台。我是这方面的新兵,但我会尽力帮助黄晖团队做好工作,力争不辱使命。

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