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黄旭斌:小财大用

2014-6-17 15:53| 发布者: peterguan| 查看: 1068| 评论: 0

摘要: 不久前,在广东惠州的TCL总部召开的全集团财务经理人大会上,TCL集团CFO黄旭斌照例颁出一系列内部奖励,其中最引人注目的几项大奖仍然是来自于具体而微的管理会计项目,包括“送修机的闭环管理”、“业务员毛利润管 ...

不久前,在广东惠州的TCL总部召开的全集团财务经理人大会上,TCL集团CFO黄旭斌照例颁出一系列内部奖励,其中最引人注目的几项大奖仍然是来自于具体而微的管理会计项目,包括“送修机的闭环管理”、“业务员毛利润管理”、“财务指标预警系统”等等。

“通过前面三年的实践积累,我们去年试行了TCL内部的第一份管理会计准则,其目的也是希望能将财务之于业务的管理职能标准化、流程化以及常态化。”黄旭斌对《首席财务官》表示,内部管理会计准则的制定,意味着长期以来TCL集团财务管理能力正在按照知识管理的方式踏上有序进化的路径。

三项能力为轴

根据两个月前发布的TCL集团2013年年报,2013年公司实现营业收入853.2亿元人民币,同比增长22.9%;净利润28.9亿元,同比增长126.7%。对于这份骄人的业绩,黄旭斌也给出了来自CFO的中肯评价,“2013年TCL集团业绩改善,一方面得益于公司全球化业务布局,海外销售收入已经超过40%,有效规避单一市场下滑风险;同时近几年集团在新一轮产业转型升级上持续投入开始产生效益,几家主导产业取得了较好的业绩:2013年华星光电业绩表现优异,初步奠定了在全球液晶面板产业的竞争优势;公司通讯智能手机全面转型升级,智能手机销量大幅增长,盈利情况大幅提升;与此同时,集团在全球产业地位提升,液晶电视总量超过索尼,全球市场份额上升到第三位,手机市场份额上升到全球第五位。另一方面也得益于集团系统管理能力提高,风险控制能力加强,集团基本没有预算外损失。”

经过30多年胼手胝足地打拼,TCL集团股份有限公司如今已成为中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一,旗下拥有四家上市公司:TCL集团(000100.SZ)、TCL多媒体科技(01070.HK)、TCL通讯科技(02618.HK)、通力电子(01249.HK)。业界公认,TCL对产业链的垂直整合、全球化的产业布局、内部运营管理能力的强化已经成为其核心竞争力的主要表达形式。“针对财务体系而言,我认为运营支持、风险管理、价值创造正在成为我们组织的核心能力。近几年,我们围绕这三项关键能力,做了许多细致而扎实的具体工作。”大局观出色的黄旭斌耐人寻味地一向高度关注执行的细节。

“在运营支持能力方面,我们首先要做到能够把经营结果信息以最快的速度反映给业务团队,以帮助业务团队迅速地作出调整。”身处成本压力深重、行业成长性长期处于成熟期的3C行业,黄旭斌深知精益财务对于TCL来说是持续运营的必要条件。

随着TCL集团创业元老级的CFO吕忠丽因年龄原因退隐,2008年黄旭斌接任CFO之后做的第一件事就是推动TCL集团及各成员企业“报表提速工程”,经过持续数年累积不断的“微改进”,TCL集团的合并报表日期从每月18号提前到了8号,部分企业甚至提前到了5号,这显然也是一个能看得到管理效益的显着进步。如今,运营规模超过800亿元的TCL把每年年报的发布时间都定在了2月中下旬,这对于很多往往等到4月中下旬才能看到大量上市公司年报的投资者来说,不由得伸出双手“点赞”。

同时,一手创建了TCL财务公司的黄旭斌高度关注TCL集团的资金平衡能力,“这是整个集团的生命线,TCL财务公司以强有力的资金集中管理和服务,充分保障了成员企业运营发展的合理资源需求。”而在业务定位上,黄旭斌坚持财务部门要成为业务部门的决策助手与帮手的立场,并从2011年起在整个财务体系开始全面推动“管理会计工程”,每年举办管理会计优秀项目比赛,鼓励成员企业从管理视角、业务视角和财务视角出发,围绕企业全价值链的各个方面,开展了数百个管理会计项目,在优化管理流程、提高运营分析和决策支持水平等方面取得了明确而具体的效果。

随着整个行业毛利空间不断被挤压,除了严格管控运营成本之外,业务风险的防范也越来越成为TCL财务体系管理的又一个重心所在。“2011年,TCL集团被广东证监局选为9家最早实施内控的试点单位之一。2012年2月,大华审计师出具了TCL集团历史上第一份标准无保留意见的内控专项审计报告。2013年,我们针对内控建设进行全面深化推广,优化了采购、销售、研发等7个业务领域流程,建立了关务、合同、法务、税务等5大专项内控流程,梳理了多媒体、通讯、家电集团3大产业相关的海外内控流程,基本建立覆盖核心业务的内控流程标准体系;主要企业对核心流程进行了全面体检,对流程自查发现多项改善点,深入优化了各项风控管理工作。‘扎硬营、打死仗’是李东生董事长的管理哲学名言之一,财务系统必须扎好马步,做足守正功夫,才能出奇制胜。这几年成效显着。”黄旭斌认为对于如今“输不起”的3C行业巨头们来说,风险管理能力已经进化成为生存的本能和可持续发展的基础。

当然,以TCL集团当下的运营规模而言,财务体系在价值创造能力方面也拥有着广阔的操作空间。在黄旭斌看来,财务体系创造价值无非有两条路径,一是通过服务经营创造价值,目前很多企业的项目投资和日常经营决策越来越需要财务提供专业意见;二是财务直接创造价值。“我们在价值创造方面的工作主要包括:一是配合业务部门研究有关产业支持政策,申请国家财政科研补贴。二是推进税务筹划和企业理财,在合法纳税的前提下通过税务筹划合理节税;理财方面,在有息负债达到245亿元的情况下,管理口径的财务费用取得了可贵的正收益1.2亿元。三是内部协同效应最大化,即财务公司对资金实行集中管理,并对成员企业提供优质高效服务。2013年,财务公司保证了企业437亿元的用信,为359家外部产业链客户提供金融支持。四是外部金融市场利润最大化,即财务公司按照市场化原则参与外部金融市场,以获得风险最小化基础上的最大利益。”

整体价值最大化

就CFO的出身而言,黄旭斌有着国内最纯正的财务血统——财政部研究生部财政学专业。师从国内众多财务名师的黄旭斌,毕业后有相当一段履历都在金融行业内,曾任职建设银行广东省分行信贷部处长。这样的从业背景使得黄旭斌对于企业财务体系的观察视角多了一份苛刻的外部评价能力。

在黄旭斌津津乐道的TCL集团财务管理的“一二三四五六”框架中,作为出发点的这个“一”就是指的财务体系的唯一指向性目标,即“集团整体价值最大化”。黄旭斌认为,这是整个财务系统最重要的战略方向,“集团整体价值最大化意味着顾客体验到最好的价值、国家有最多的税收、股东有最好的回报、员工有最好的成长、合作伙伴有最好的收益。所有这些利益关联方都能得到合理回报的唯一途径,就是集团要实现整体价值最大化。”

基于上述战略目标,黄旭斌借鉴着名的“波特五力模型”,将财务体系蕴含的五种力量有序地分布到运营活动中去,“一是推动力。企业的第一推动力就是资金,在这方面财务理应成为主角;二是牵引力。财务通过预算牵引每个企业向着集团既定的战略目标前进,要管好这个‘指挥棒’不出现偏离,偏离了就没有预期的效率与效益;三是控制力。即内部控制体系及信息化建设。集团与产业集团总部如果不能够实时了解各业务单元内部运作,就会成为‘瞎子’和‘聋子’。财务系统要通过强大的内控风险管理与信息化系统把集团上下之间的信息不对称降到最低,这对于集团与各产业集团来说是非常重要的,一旦失控往往会导致灾难性后果;四是影响力。财务的影响力主要来源于专业能力和解决具体问题的能力。如报表一出来,财务能够透过数字说清楚业务的实质、管理的真相、亮点和暗点,那么你的影响力就很强,企业所有的经营决策也都会离不开你;五是洞察力。就是在事情或风险还没有发生之前,财务人员能够预先觉察,及时向决策层提出建议并果断执行。这属于提前规划与管理未来的工作,往往事半功倍。如这几年TCL对金融危机的应对、对一些重大风险的及时处理与化解都是卓有成效的,这就好像中医倡导的‘上医治未病’。”

作为董事长李东生提出在管理上“扎硬营”的典范部门,黄旭斌率领TCL财务团队,聚焦于财务牵头负责的六大管理系统,力图扎好“硬营”,以保障整体价值最大化的实现。一是预算管理系统,作为集团整个战略落地的“指南针”和财务工作的“龙头”,也是集团总体战略目标和企业具体经营规划之间的“桥梁与纽带”。这几年TCL预算管理工作进步很大,去年预算准确率已经达到了95%左右,预算的牵引作用得到了较好体现;二是资金管理与营运系统。主要是通过TCL财务公司进行资源集中管理与优化配置,原则是按照集团战略要求和市场规划限劣扶优、有保有压;三是风险管理系统。风险管理系统是打造一家百年老店的必备基础,也是预防意外损失的核心工具;四是信息披露系统。这已成为TCL财务管理的一个品牌,这几年在财务信息管理和披露上广受市场好评,及时的信息披露使得企业整体的反应及决策速度大大加快了;五是税务管理系统。自2011年集团组建税务部门以来,这方面的工作有很大进步,不仅直接创造了价值,而且还做了很多的税务风险防范工作;六是管理会计系统,实际上就是决策支持系统。财务应该广泛地参与从投资到运营的所有业务决策,提供及时到位的专业分析支持。

云上的财务

随着云计算概念的推出,以TCL为首的国内六大彩电品牌相继在2011年8月推出了自己旗下的“云电视”。而力图颠覆电视市场格局的乐视网在去年5月推出的超级电视,给原本平静的彩电市场带来了强有力的“云”冲击。据几天前第三方数据调研机构奥维咨询(AVC)发布的最新监测报告显示,2014年第一季度,乐视TV超级电视在全行业连续3个月保持线上销量排名第一。其中,3月份在70英寸尺寸段,乐视超级电视Max70总销量占同尺寸电视线上总销量的九成以上,占整个70英寸尺寸段市场当月线上线下总销量的54%,超过其他品牌市场份额总和,成为大尺寸电视市场的绝对垄断者。不经意间,跨界而来的乐视以互联网模式重新定义电视,重构了整个电视市场格局,用“平台+内容+终端+应用”的生态模式引领了行业变革。

如今在谈及下一阶段TCL的整体战略时,黄旭斌坦然面对行业面临的变革压力,“目前我们所处的电子信息和家电行业,正面临智能与互联网大潮的猛烈冲击,新产品形态、新商业模式、跨界竞争层出不穷,集团将正视挑战,积极应对。今年2月25日,公司发布了新的转型战略——”智能+互联网“与”产品+服务“的”双+“战略,明确产品是集团搭载各种应用服务和联系用户的入口,在建立和保持集团产品力方面的竞争优势的同时,建立起集团的用户服务能力,在对用户服务中开拓商机、创新价值。”

同时,黄旭斌敏锐地意识到,财务管理的云时代也将踏浪而来。黄旭斌详细地剖析了云商业时代的产业特征:

首先,商业模式逐渐向“云端”靠拢。传统的产品生产方式、渠道分销方式、规模经济将逐渐被云商业时代打破。互联网智能化大潮来临,跨界竞争已经开始,用户体验、粉丝经济,用户和入口的抢夺等将助推新商业模式的变革;其次,大数据时代正在开启。移动互联网、智能终端、电子商务等把人类社会带入了“数据银行”的新时代,云计算为大数据的存储、分析、利用变成了现实,信息数据将成为比土地、货币更重要的生产要素。大数据将会变革思维、变革商业、开启重大的时代转型;第三,企业组织将会向极致扁平化发展。传统的组织结构,董事长在最上面;云时代,董事长在最下面,接触客户的员工在最上面,管理者为员工提供支持服务。未来的组织是一种倒金字塔的组织架构,要求组织非常的扁平化,组织架构要精简,流程也要精简,反应速度要快,才能适应这个行业残酷的竞争。

基于上述的认识和分析,善于思考的黄旭斌指出云时代财务要做到“更高、更快、更强”。

更高。财务要跳出传统思维,要用更高的视野和思维方式来进行财务规划与管理,要有把控全局的高度。比如传统企业的财务管理经常要考虑价格战,你死我活,但是互联网时代的企业合作可能更多要考虑双赢,要考虑“产业生态圈共享共赢”,要转变传统内当家的思维观念,要敢于走出去,走到业务一线与客户中间去,尽快完成办公室财务向移动财务的转型。

更快。财务核算要快,财务的季报、月报要向日报发展,力争每天要出三张表,我们的翰林汇公司现在就可以做到。财务预测要快,当月20日就能够预测到当月的经营情况,大数据的核心就是预测,预测快了才能使决策快。财务管理要快,我们要做到动态的实时化管理。

更强。财务管理者不仅要精通本专业,还要熟悉业务运营知识,了解业务的每一个环节,还要做好智能互联网的知识储备。财务管理要向管理会计发展,深度支持业务运营,深入业务前端提供服务,成为业务团队价值创造的合伙人。

财务的智能未来

TCL集团踏上“双+”战略转型之路,作为TCL财务团队的领头人,黄旭斌对于如何实现财务转型、主动适应和迎接集团战略转型,已画出了规划蓝图。

首先,要持续打造一支卓越的财务团队,拥抱互联网思维,从思维转变和能力提升方面,能够迅速投入转型,适应甚至引领业务转型。互联网思维的核心就是用户第一、简约专注、开发创新、合作分享,实际上这也是当今时代要求的职业化的普适性准则,非常适用于现阶段对财务团队的要求。

其次,推进财务组织体系和职能的变革,核算职能上移,构建财务共享服务中心;管理服务职能要下沉,更加贴近业务,成为业务伙伴的决策支持中心。构造财务共享服务中心,建立“数据银行”,最终建立起专业智能的分析体系。要用通俗易懂的业务语言呈现业务结果,并作出未来的经营预测,真正实现业务与财务一体化的融合与运营。

第三,打造产融结合的金融生态圈。黄旭斌认为,企业经营应看重“三产”——产品、产业链、产业圈,金融生态圈就是集“产品+财金服务”于一体的产业生态圈之一。TCL集团金融生态圈的主要目标是,通过金融与财务服务深度经营客户、增加客户黏性,在此基础上优化集团盈利模式,实现产品利润和金融利润的有机统一,以金融资源换取客户资源,成为上下游产业链及终端消费者心目中“受人尊敬的金融服务方案提供商”。

第四,做好战略转型的风险管控工作。一方面要继续夯实内控基础工作,全面优化业务流程及风控流程,提高IT系统应用水平,内控流程嵌入IT系统;另一方面,积极探索面向用户的风险管控组织和流程。TCL发布转型战略,从经营产品到经营用户,让用户参与到产品定义、设计、体验等过程,让用户和市场的需求能直接传达到决策者,应该进行怎样的内控流程设计?应该如何管控新商业模式的各企业风险?这是TCL财务团队面临的新挑战,黄旭斌表示将在现有的基础上进行新的研究,希望能够提出新组织流程的建设性方案,这将是风险管控方面最具挑战性的创新工作之一。

CFO小传》黄旭斌

1965年11月生,研究生毕业,经济学硕士,财政部研究生部财政学专业,2010年中欧国际工商学院EMBA毕业;

历任中国建设银行广东省分行投资研究所科员、信用卡部副总经理、信贷部副处长、处长,期间曾任国泰证券公司广州分公司基金部及发行部副经理、经理,中国信达资产管理公司广州办事处高级经理。2001年3月加入TCL。

2002年,任TCL集团有限公司财务公司申办筹建领导小组副组长;

2002年5月至2008年12月,任TCL集团财务结算中心主任、总经理;

2004年6月至2008年6月,任TCL集团财务有限公司总经理;

2007年7月至今,为TCL集团执委会成员;

2008年4月至2011年1月,任TCL集团副总裁;

2008年6月至2011年1月,兼任TCL集团财务总监;

2011年1月起任TCL集团CFO;

2011年4月起兼任TCL集团财务管理中心总经理。

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